Tā kā ražošanas process visiem produktiem ir gandrīz identisks, 2000.gadu sākumā visus krājumus novērtējām vienādās vērtībās, bet tad konstatējām, ka mēnešos, kad pamatā realizēta lētākā produkcija, uzņēmumam bija lieli zaudējumi, bet mēnešos, kad vairāk realizējām dārgākos produktus, bija ļoti liela peļņa. Abi gadījumi bija ekstrēmi, tamdēļ ieviesām krājumu novērtēšanas moduli, ar kuru kopējās izmaksas tika sadalītas starp saražotajiem produktiem proporcionāli to pārdošanas cenām un finanšu rezultāti nostabilizējās. 2003.gadā izveidojām vadības grāmatvedības pārskatus un produktu kalkulācijas. Rēķinājām katra produkta pilno pašizmaksu. Tiešas izmaksas attiecinājām uz attiecīgo produktu, bet pastāvīgās pēc algoritma sadalījām starp visiem produktiem. Šādi rēķinot,kalkulācijas produktiem, pats lētākais produkts Nr1, kurš radās gribot vai negribot, bija pilnīgi nerentabls un ražojams jo mazāk, jo labāk. Arī šim produktam paredzētos baļķus nepārstrādājām, bet centāmies pārdot. Visa uzmanība tika veltīta, lai panāktu iespējami dārgāku produktu ražošanai.

Ražošanas procesā radās sagataves, kuras bija grūti pārdot kā zāģmateriālu, tamdēļ no 2006.-2008. gadam investējām aptuveni 1.4 miljoni Eiro tālākas apstrādes tehnoloģijās un infrastruktūrā. No neejošam sagatavēm uzsākām ražot jaunu produktu ar visnotaļ augstu pievienoto vērtību. Visu laiku arī centāmies maksimāli noslogot iekārtas. Tā arī dažud gadus strādājām, bet rezultāti mūs nepriecēja un tika meklētas iespējas situāciju uzlabot.

Secinājumi no aprēķinu modeļa deva priekšstatu, ka produktaNr2 pilnā pašizmaksa ir tik liela, ka pārdot šo produktu izejvielas būtu izdevīgāk nekā veikt visu pārstrādes ciklu. Savukārt dārgākais produkts Nr3 bija peļņas radītājs, bet to vairāk nevarēja saražot, jo to ierobežoja iznākums no izejvielas. Tika pieņemts lēmums, ka produkta Nr2 apjomu samazināsim un izejvielas novirzīsim uz produktu Nr1, kurš ir ~ 4x lētāks, bet arī rada ievērojami mazākas ražošanas izmaksas, atbrīvo iekārtu jaudu un samazina materiālu zudumus. Nolēmām, ka iekārtas noslogosim, papildus pērkot sagataves produktam Nr3, no citiem uzņēmumiem. Balstoties uz mūsu aprēķinu moduli, mūs pašu ražotās sagataves ar pilno pašizmaksu bija pat dārgākas, kā pirktās, tamdēļ lēmums šķita loģisks.

Produkta Nr.3 sagatavju iepirkšanas process nenoritēja gludi, jo bija daudz brāķa un papildus vajadzīgajām sagatavēm nācās pirkt arī ~30% sagataves, bez kurām pārdevējs nepārdeva, bet pircēji tirgū tās neprasīja.

Finanšu pārskatos varēja redzēt, ka būtiski pieaugušas materiālu iepirkšanas izmaksas, jo papildus bija nākuši klāt iepirktie materiāli, pieauga materiālu noliktava. Visi noliktavā ieliktie materiāli tika novērtēti pēc pilnās pašizmaksas, tamdēļ uzņēmuma peļņa joprojām bija pietiekami laba, bet parādījās naudas trūkums, jo līdzekļi bija pārgājuši krājumos.

Radās jautājums, ko mēs darām nepareizi?

Man visu laiku bija sajūta, ka mūsu situācija ir ļoti oriģināla un specifiska un vienkārša risinājuma nav. Es visu laiku biju dzīvojis ar saviem sarežģītajiem aprēķinu moduļiem, ar kuriem izmaksas tika dalītas pa produktiem. Tā kā visa uzskaite tika vesta EXCEL tabulās mans mērķis bija ieviest kādu kopēju IT risinājumu, ar kuru varētu labāk pārraudzīt produktu kustību un izmaksu sadalījumu pa produktiem. Meklējot risinājumu iepazinos ar finanšu konsultantu, kurš man pastāstīja par TOC un ieteica izlasīt Thomas Corbett grāmatu TOC grāmatvedība. Viņš arī izveidoja jaunu EXCEL uzņēmuma pārskata formu, kuram sakumā šķita pārlieku vienkārša. Paralēli ķēros pie grāmatas lasīšanas. Kaut lasīju to rūpīgi, es varēju informāciju uztvert līdz 75 lapaspusei, bet ar to bija pietiekami, lai uz mūsu procesiem sāktu skatīties pilnīgi no cita skatupunkta. Ar šādu zināšanu bagāžu un konsultanta palīdzību ķērāmies pie savu procesu pārskatīšanas.

Konceptuāli tika izmainīts mans viedoklis par pastāvīgajām un mainīgajām izmaksām. Mainīgās izmaksas ir tikai tās, kuras mainās līdz ar katru saražoto vienību un mūsu gadījumā tās ir tikai izejvielas. Kaut arī mainās citas izmaksas, tās nemainās tieši līdz ar katru vienību. Par noteicošo vērtības mēru kļuva caurlaide, kas ir pārdošanas ienākumi, cena – mainīgā izmaksas – operatīvās izmaksas. Operatīvās izmaksas ir tās, kuras rodas tad, ja aktivitāte tiek veikta, un nerodas ja to neveic. Vienlaikus izmainījām arī krājumu novērtēšanas principus, tos sākām novērtēt izejvielas vērtībās.

Bija arī jāpanāk ticība un atbalsts jaunajam skatījumam uzņēmuma iekšienē, jāmaina vadītāju domāšanas veids. Ar šādu mērķi 2014.gada rudenī tika sarīkota BEA laboratorija. Ļoti vērtīgs bija laiks, kas tika veltīts laboratorijas sagatavošanai, jo tika veikta papildus situācijas analīze, ievākti dati, apkopoti pieņēmumi.

Sākām vērtēt, kur mūsu ražošanā ir ierobežojumi, kuri traucē saražot vairāk. Pētījām katra produkta caurlaidi laika vienībā. Sākām domāt, kā to palielināt. Laboratorijas laikā balstoties uz sagatavotiem datiem, izvērtējām, sarindojām visus produktus, izrēķinājām katra caurlaidi laika vienībā un izveidojās produktu reitings.

Konstatējām vietas ražošanā, kur papildus darbinieks varētu būtiski paātrināt ražošanas procesu un caurlaidi.  

2014.gada modernizējām zāģētavu, aizvietojām savu laiku nokalpojušu iekārtu ar jaunu, ar kuru mēs ieguvām par aptuveni 25% lielāku zāģēšanas jaudu, kura bija jānoslogo. Veicot aprēķinus konstatēju, ka būtu izdevīgi zāģētavas brīvo jaudu noslogot, pārstrādājot zemākas kvalitātes baļķus, kurus līdz tam pārdevām, jo pārstrādājot mēs iegūtu lielāku caurlaidi, kā pārdodot. No zemākās kvalitātes varam iegūt mērķa produktus, bet lielāko apjomu veido lētais produkts Nr1. Skatoties uz lēto produktu N1 caur TOC prizmu, tas joprojām ir pats neizdevīgākais produkts, un nekādā gadījumā nav kļuvis par ražošanas mērķi, bet ir skaidrs, ka tas mums dod pozitīvu caurlaidi un tas mums palīdz iegūt vairāk līdzekļu no izejvielas, kura jau ir nopirkta.

Balstoties uz jauno domāšanu, par 59% samazinājām materiālu iepirkšanu no malas un šaurajās vietās mums parādījās brīva jauda, kuru izmantojām savu materiālu tālākai pārstrādei. Būtiski palielinājām produkta Nr2 ražošanu. Tādā veidā saviem izejmateriāliem, kuri bija radušies procesā, piešķīrām pievienoto vērtību. Baļķi veido gandrīz pusi no mūsu izmaksām, tos pērkot, nauda jau ir izdota. TOC un BEA laboratorija mums palīdzēja saprast, ka būsim ieguvēji, ja pievienosim vērtību jau nopirktai izejvielai.

2014.gada rudenī, kad sākām pārmaiņas mums bija ļoti lieli materiālu uzkrājumi, kuriem nevarējām atrast tirgu par mums vēlamo cenu. 

Domājot pēc TOC mēs vairs necentāmies pārdot uzkrātos krājumus par cenu, kura ir augstāka par pilno pašizmaksu, bet par jebkuru tirgus cenu, par kuru var pārdot. Mērķis, lai cena būtu augstāka par materiālu un operatīvajām izmaksām.

Mūsu tirgus nišai ļoti nozīmīgs tirgus ir Somija, bet sākot ar 2014.gada rudeni tirgus situācija Somijā būtiski pasliktinājās un pārdošanas apjomi tur nozīmīgi samazinājās. Pateicoties uzņēmumā ieviestajām pārmaiņām un TOC domāšanai, laikā, kad mūsu tirgus nišas uzņēmumiem nākas saskarties ar izaicinājumiem, kā kompensēt nozīmīga tirgus ievērojamu samazinājumu, mūsu uzņēmumam ir izdevies:

• palielināt apgrozījumu par 9.5%

• relatīvā izteiksmē samazināt izejmateriālu iepirkšanas izmaksas par 4.5% punktiem (salīdzinot ar apgrozījuma pieaugumu)

• Samazināt ražošanas krājumus par 13.2%

• Atbrīvot iesaldētos līdzekļus par vairāk kā 150 tūkstošiem.

It kā nekas būtisks nav mainījies, strādājam ar tām pašām iekārtām, bet mainījies ir skats kā vērtējam savu darbību. Ieguvumu pamatā šobrīd ir tikai tas, ka daži vadošie darbinieki ir noticējuši TOC un sākuši ar citu domāšanas veidu pieiet savam darbam.

Rezultāti sasniegti tikai veicot izmaiņas uzņēmuma biroja darbinieku vidū. Mēs joprojām redzam ļoti lielas iespējas savu procesu uzlabot, balstoties uz TOC un LEAN, jo efektivitātes pasākumi ražošanas procesos vēl ir priekšā.  

Druvis Paeglis

SIA 4PLUS valdes priekšsēdētājs