Metālapstrādes ārpakalpojumu sniedzējs SIA ‘’Amateks’’ laikposmā no 2013. līdz 2015. gada vidum piedzīvoja stagnāciju, kas draudēja beigties ar maksātnespēju. Lai arī tika veiktas ievērojamas investīcijas iekārtās un ražotne tika pārcelta uz piemērotākām telpām Olainē, līdzšinējās saimniekošanas metodes sāka izrādīties arvien neefektīvākas. Uzņēmuma vadības komanda jau ilgstoši nekādi nevarēja atrast pareizos risinājumus un pogas, uz kurām ‘’uzspiest’’, lai tobrīdējos apstākļos audzētu efektivitāti. Uzņēmums jau trīs gadus bija strādājis ar zaudējumiem un nonācis maksātnespējas priekšā. ‘’Bijām iesprūduši. Kaut arī uzņēmuma izpilddirektoram bija ‘’Six Sigma’’ melnā josta, nespējām izaicināt sevi, izvirzot augstākus uzdevumus. Ārkārtas situācijas dēļ akcionāri bija spiesti pieņemt riskantu, taču neizbēgamu lēmumu - uzņēmumu reorganizēt. Galvenais tobrīd bija pārtraukt vadīties pēc principa – labāk zināms ļaunums, nekā nezināms labums, taču neviens negribēja pārkāpt savu komforta zonu,’’ atceras SIA ‘’Amateks’’ pārmaiņu vadītājs Kārlis Urbāns. Pieredzētais uzskatāmi parādot, ka nekādi ‘’papīri’’ un grādi nelīdz, ja realitātē netiek sperti drosmīgi un izšķiroši soļi.

Pārmaiņu vilnis sākās ar rotāciju vadības līmenī, iekšēju reorganizāciju un ļoti agresīvu restrukturizācijas plānu, kas ietvēra vairākus būtiskus biznesa efektivitātes soļus. Pirmais. Operatīvā taupība - vadības komanda sāka soli pa solim virzīties uz to, lai optimālāk izmantotu detaļu izgatavošanā nepieciešamos instrumentus, to patēriņu samazinot par 40%, un šo divu gadu laikā tas arī ir noturēts šajā samazinātajā līmenī. Pārmaiņu būtība – saudzīgāk, taupīgāk, atbildīgāk tika izmantoti esošie resursi, nekā tas tika darīts iepriekš. Otrais. Neizmantoto talantu atklāšana un iesaistīšana - tika palielināta uzticība/atbildība projektu vadītājiem. Trešais. Pārdošanas menedžera pilnvaru paplašināšana - tika uzstādīti ambiciozi uzdevumi un atļauja riskēt, dodot vaļu agresīvāk piesaistīt klientus. Papildus tika mainīti cenošanas principi, ieviešot TOC (Theory of constraints) pieeju. Proti, pieejamais laiks, kas jāpārdod, tika ierobežots tikai kritiskajiem apstrādes centriem, bet cena tika kalkulēta, nevis izejot no pilnās grāmatvediskās ražošanas pašizmaksas plus peļņa, bet gan caurlaide (materiāla un ražošanas ārpakalpojumu izmaksas) plus uzcenojums. Sākumā šādas pārdošanas dēļ, kas nereti ļāva akceptēt līdz šim neierastus nestandarta pasūtījumus un risinājumus, kā arī zemākas cenas, radās apzināti zaudējumi. Bet pēc tam, optimizējot procesu, tika panākts gaidītais rezultāts.

Palielināts pārdošanas apjoms, protams, radīja arī lielāku iekārtu noslodzi, kas spieda vienu un to pašu darbību paveikt ātrāk un racionālāk. Kā norāda Kārlis Urbāns, ikviena ražotāja izaicinājums ir iespējami optimāli izmantot cilvēku un iekārtu laiku. Un šobrīd uzņēmums klientam gatavs piedāvāt risinājumu, nevis tāpēc, ka pakalpojums būtu kļuvis lētāks, bet tāpēc, ka uzņēmums kļuvis efektīvāks!

Kad ieviestās izmaiņas sāka nest pirmos taustāmos rezultātus, uzņēmumā sākās darbs pie darbinieku kompetenču attīstības. Ražošanas vadītājs, balstoties uz darbinieka kompetenci un attieksmi, regulēja darbinieka stundas likmi, tādējādi motivējot cilvēkus augt. Visi pašreizējie projektu vadītāji, kas ir uzņēmumā, ir sākuši darbu noliktavā, pakāpeniski augot, adekvātas motivācijas vadīti.

Uzņēmums pārgāja uz pilnu 2 maiņu darbu ar iespēju izmantot arī virsstundas un 3 maiņu darbu nepieciešamības gadījumā. ‘’Mūsu vienīgais ceļš bija drosmīgi ieskatīties problēmai sejā. Ja uzņēmumam nav mātes uzņēmuma, kurš kritiskā situācijā atsūta kādu, kas pateiks, kā rīkoties, nekas cits neatliek, kā ļaut sev iekrist ar seju dubļos un pēc tam piecelties. Tu tik tiešām vari paveikt neiedomājamas lietas, kad tev ūdens smeļas mutē!’’ piedzīvotajā dalās Kārlis Urbāns. 

Cīņa ar zudumiem - kvalitātes inženiera pozīcijas ieviešana, kvalitātes vadība un darbinieku vispārēja izglītošana. 2016.gada vidū uzņēmums savas ražošanas telpas paplašināja par 600 kvadrātmetriem, tika attīstīta citos iecirkņos sagatavoto detaļu montāža, komplektēšana, jau sarežģītāku detaļu vai pat galaprodukta izstrāde atbilstoši klienta pieprasījumam. Attīstot un pilnveidojot ražošanas personālu, ap šo laiku uzņēmumā tika radīta arī jauna pozīcija – kvalitātes inženieris –, kam tika piešķirtas pilnvaras un tiesības apstādināt procesus un tos kontrolēt. Līdz šim šāda atbildība nevienam zemāka līmeņa vadītājam netika dota. Sākotnēji kvalitātes inženieris darbojās uz pusslodzi, bet šobrīd tas jau ir pilnas slodzes amats.

Sākās nopietna pievēršanās brāķa statistikai un brāķa procentam uzņēmumā. Samazināts brāķa daudzums būtiski samazina izmaksas un lieki tērēto pārstrādāšanas laiku un paaugstina klientu apmierinātību.

“Lielākā problēma ražošanā ir komforts. Iepriekš viss tika prognozēts, saplānots, visiem bija ērti, labi, taču uzņēmums asiņoja. Tad, kad cilvēks dzīvo komfortā, tu nevari viņam paprasīt – vai tu varētu paskriet ātrāk un varbūt savu dzīvi sarežģīt??!!!’’ nu jau ar pozitīvu pieskaņu ironizē Kārlis Urbāns. Līdz ar to nekas cits neatlika, kā labāka rezultāta sasniegšanai darbiniekus nostādīt fakta priekšā - tika parādīts ieguvums, caur kompetences matricu novērtējot cilvēkus, kas un kad dara labāk. Tika regulāri izcelti labākie, veiksmīgākie piemēri, bija individuāli konkursi, piemēram, kurš konkrētā laika periodā saražo vismazāk brāķa. Kārlis Urbāns uzskata, ka iekšējais piemērs strādā visracionālāk, jo kolēģi to vislabāk var redzēt un novērtēt, tādēļ nelieli iekšējie konkursiņi esot viens no labākajiem motivācijas instrumentiem.

Vienlaikus darbiniekiem tiek piedāvātas arī ārējās apmācības, no kurām cilvēks bieži vien atnāk iedvesmojies, ‘’ar degošām acīm’’. Nepietiek ar to, ka tikai vadība zina, kas un kā ir jādara, ikvienam pašam svarīgi zināt, kā maksimāli racionāli aizvadīt savu darbadienu, kā turēt kārtībā savu darbavietu utt. 2017.gada sākumā uzņēmuma ražošanas vadītājs un kvalitātes inženieris piedalījās Biznesa efektivitātes asociācijas (BEA) ievadmācībās, bet jūlijā darbiniekiem tiek organizētas apmācības par to, kā sakārtota darba vide ietekmē darba rezultātu (5S), pieaicinot BEA eksperti Ingu Ozolu.

Šobrīd uzņēmuma ambīcija ir kļūt par ‘’one stop agency’’ uzņēmumiem, kam nepieciešami izstrādājumi no metāla, ar devīzi – ‘’high mix, love volume’’. ‘’Mēs kā piegādātājs nebūsim interesanti tiem, kuri gatavi ‘’paņemt’’ pasaules apjomus par ļoti zemām cenām, nebūsim arī labs partneris tiem, kuru vietā jāuztaisa rasējums, vai nepieciešami inženieri prototipa radīšanai. Mēs esam un būsim izstrādātājs produktam, kuram ir savs rasējums vai dizains un kuru nepieciešams ražot vidēji lielos apjomos,’’ rezumē Kārlis Urbāns.