‘’Schneider Electric’’ grupas rūpnīca Latvijā ‘’Lexel fabrika’’ kopš 2015.gada strādā modernā ražošanas kompleksā un pakāpeniski pāriet uz iespiedplašu (PCBA) ražošanu. Konkurence liek nepārtraukti domāt par efektivitāti. Tā kā produktus, kurus ražo Rīgā, neražo citās grupas rūpnīcās, uzņēmumam savā darbībā jātiecas uz izcilību, lai nodrošinātu produktu apjomu un piesaistītu jaunus klientus.

Kā skaidro Rīgas rūpnīcas vadītājs Laurent Gueroux, visu ‘’Schneider Electric’’ grupas uzņēmumu efektivitātes vadmotīvs ir LEAN pamatprincipu ieviešana, tostarp 8 zudumu samazināšana - transports, krājumu veidošanās, liekas kustības, gaidīšana, pārprodukcija, lieki procesi, brāķa ražošana un neizmantotas prasmes. Tomēr katras rūpnīcas vadība šo filozofiju īsteno dzīvē caur tām metodēm, kas šķiet piemērotākas un atbilstošākas konkrētās produkcijas ražošanai. Grupas uzņēmumu pieredzes apmaiņas semināri, kā arī individuālie pieredzes apmaiņas braucieni ļāvuši dalīties pieredzē un pārņemt labāko praksi no citām rūpnīcām. Kopš 2009.gada, kad LEAN principus sāka iedzīvināt Rīgas rūpnīcā, cilvēku darba efektivitāte ik gadu pieaug par 5-7%.

Kā pirmo sistemātiski praktizēto efektivitātes metodi uzņēmuma Metožu departamenta vadītājs Konstantīns Kopiks min Kaizen (nepārtraukta pilnveidošanās). Ražošanas procesi kopš 2009.gada tiek organizēti tā, lai samazinātu zudumus. Ar dažādu LEAN rīku palīdzību fokuss vērsts uz vērtību nepievienojošo procesu (zudumu) samazināšanu, tādējādi uzlabojot drošību, kvalitāti, piegādi, izmaksas, ātrumu, pielāgojamību iekšējo un ārējo klientu vajadzībām. ‘’Pirms sākām pievērsties Kaizen elementu ieviešanai, rūpnīcā bija vienkārši darbagaldi ar simtiem instrumentu. Īsi sakot, bija diezgan liela nesakārtotība, salīdzinot ar šodienu,’’ atceras K. Kopiks. Šobrīd uzņēmumā ir vērienīga efektivitātes komanda - Kvalitātes un klientu apmierinātības departaments ar 11 inženieriem, kas strādā ar problēmām un kvalitātes jautājumiem, kā arī Metožu departaments ar desmit darbiniekiem, kuru vidū ir arī vairāki LEAN speciālisti.

Vērtības plūsmas karte jeb VSM (Values Stream Mapping) – vēl viens instruments, kas nepieciešams, lai uzlabotu iekšējos procesus ražošanā. Palīdz atainot vērtību radošos procesus attiecībā pret vērtību neradošajiem procesiem. Uzņēmumā to sāka ieviest 2010.gadā, un tas būtiski palīdzējis samazināt piegādes laikus. Izmantojot VSM, mēs zīmējam lielu shēmu, kur redzam un analizējam vislielākos zudumus, piemēram, kurā procesa posmā veidojas vislielākie krājumi, pēc kā uzlabojam procesus, pielietojot Kaizen metodi.  Kā atzīst K. Kopiks, mērķis ir ar VSM nosegt visus rūpnīcas procesus, analizējot un novēršot zudumus, rezultātā samazinot piegādes laikus, kā arī uzlabojot citus rādītājus. 

Rūpnīcas ikdiena nu jau vairāk nekā sešus gadus nav iedomājama bez SMED (Single Minute Exchange of Die jeb ātrās pārstatīšanas metode) pielietojuma, kuras virsuzdevums - samazināt pārstatīšanas un līnijas sagatavošanas laiku nākama produkta ražošanai. Analizējam, kuras no pārstatīšanas laikā veiktajām darbībām var tikt izpildītas, neapturot ražošanu, ar to mazinot dīkstāves laiku, kas rezultātā ļauj palielināt kapacitāti. Pieņemot, ka ir 10 produkti un katram produktam pārstatīšana aizņem 10 minūtes, kopējais laiks, kurā līnija neko neražo, sanāk 100 minūtes. Tā kā rūpnīcā kopumā ir ap 100 ražošanas darba staciju, dīkstāves laika samazināšana ir ļoti būtiska. ‘’Protams, ne jau visām līnijām sasniegta kritiskā kapacitāte - šādu līniju darbību mēs patlaban vispār neanalizējam. Taču gadījumā, ja līnija ir pārslogota, pat dažas minūtes var būt izšķirošas,’’ atzīst K.Kopiks.

Vēl viena no “Lexel fabrika” pielietojamām metodēm ir MTM, kas palīdz pareizi novērtēt ražošanas kapacitāti un darbaspēka efektivitāti. Tā sevī iekļauj produkta montāžas laika normēšanu, kas palīdz saplānot, cik cilvēku un cilvēkstundu nepieciešams, lai saražotu produktu, kā arī iekārtu noslogojumu. Nosacījumi, lai ar MTM metodi nostādītie standarta laiki tiktu sasniegti: ievērot noliktās produkta ražošanas metodes; ievērot darbavietas izkārtojumu; fiksēt jebkuru “sarkano” laiku, kas nav iekļauts standarta laikā, kad nenotiek ražošana.

Tā kā viens no uzņēmuma misijas stūrakmeņiem ir videi draudzīga ražošana, uzņēmums ieviesis vairākus uzlabojumus, ar kuru palīdzību tiek veicināta ne tikai efektivitāte, bet arī videi draudzīga ražošana.

Pavisam nesen, kopš 2016.gada, lai atteiktos no neefektīvas un nelietderīgas papīra izmantošanas, ražošanā tika ieviesti planšetdatori. Šobrīd tie tiek izmantoti jau vairāk nekā 50 darba stacijās, un tajās ir visa informācija par to, cik un kas ir jāražo. ‘’Šis jauninājums palīdz vadīt ražošanu. Tā ir ne tikai plānošana, bet arī sekošana līdzi prioritātēm,’’ skaidro K. Kopiks. Lai arī šis tehnoloģiskais jauninājums uzņēmumam izmaksājis ap 40 000 eiro, reāli uzlabojumi jūtami jau šobrīd.

Vienlaikus ieviesti arī portatīvie skenēšanas bloki, kas tiek izsniegti transporta darbiniekiem. Arī šī jauninājuma dziļākā būtība ir laika zudumu un kļūdu minimizēšana, kā arī papīra samazināta izmantošana.