‘’Ja mēs kā pakalpojuma sniedzēji censtos tikai kāpināt pārdošanas tempu, bet iekšēji strādātu neefektīvi, no tā liela labuma nebūtu,’’ atzīst ‘’Bigbank’’ Kvalitātes un nepārtrauktu uzlabojumu vadītāja Baiba Drēgere, daloties savā stāstā par efektivitātes nozīmīgumu ceļā uz uzņēmuma izcilību visās jomās.  Vienlaikus viņa atzīst, ka uzņēmumam, kurš jau izgājis ‘’just do it’’ fāzi, veicot acīmredzamākos un vienkāršākos uzlabojumus, to atrašana un ieviešana kļūst par arvien lielāku izaicinājumu.

LEAN apmācības – četru jostu sistēma. Ar karatē pielietoto četru jostu principu, kas simboliski pielāgots uzņēmumu efektivitātes filozofijai un uzņēmumu menedžmenta apmācībās tiek plaši pielietots pasaulē, ‘’Bigbank’’ sāka iepazīties 2014. gadā, kad dzelteno jostu (otro apmācību līmeni) tika piedāvāts iziet visiem uzņēmuma vadītājiem. Šobrīd ikvienam darbiniekam, kurš tiek pieņemts darbā ‘’Bigbank’’, ir obligātas pirmā līmeņa – baltās jostas – apmācības par efektivitāti. Pirmo sešu mēnešu laikā, kopš cilvēks uzsāk darbu, notiek pamatapmācības – kas vispār ir efektivitāte, kas ir LEAN, kā atrast zudumus, kādas ir vienkāršākās metodes, kā darbinieks pats var atrast, radīt jaunas idejas, kā strādāt labāk, kā labāk ikdienā sevi kontrolēt. Balto jostu šobrīd ieguvuši pilnīgi visi darbinieki, kas strādā ilgāk par 6 mēnešiem. Ņemot vērā, ka katras jostas iegūšana tiek formāli apstiprināta arī ar diplomu, daudzi darbinieki tos tur uz saviem darbagaldiem, apliecinot piederību uzņēmumam un tā kultūrai.

Apgūstot otro, dzelteno jostu līmenī – kā vadīt nelielus projektus, kā veidot kaizen events, darbinieks tiek plašāk iepazīstināts ar metodēm, kā novērst zudumus. Dzelteno jostu tiek piedāvāts brīvprātīgi iegūt visiem darbiniekiem. Šādas apmācības parasti notiek vienu reizi gadā. Brīvprātības princips gan neattiecas uz nodaļu un augstākā līmeņa vadītājiem – tiem dzeltenā josta ir obligāta, jo katram vadītājam ir jārūpējas par savas nodaļas efektivitāti.

Trešo, zaļās jostas līmeni, parasti iegūst vadītāji, kuriem tās ir ārējās apmācības. Iegūstot zaļo jostu, cilvēks jau var vadīt lielākus LEAN projektus, kuri ietekmē kopējo vidi uzņēmumā. ‘’Bigbank’’ Latvijas filiālē zaļo jostu šobrīd ieguvuši četri darbinieki. ‘’Mēs varam apmācīt gan dzeltenās, gan baltās jostas paši, darbojamies kā iekšējie treneri. Līdz ar to, lai efektīvi nodotu darbiniekiem nepieciešamās pamatzināšanas par efektivitāti, nav nepieciešams piesaistīt trenerus no ārpuses. Tā, protams, ir liela atbildība, jo ārējos ekspertus nereti uzskata par labākiem, kas liek mums nepārtraukti mācīties un būt labā formā,’’ atzīst zaļās jostas īpašniece Baiba Drēgere.

Melnās jostas atbildība ir veidot vidi visā uzņēmumu grupā, tās īpašnieks visā ‘’Bigbank’’ grupā ir tikai viens – viens no valdes locekļiem, galvenais LEAN eksperts. Viņa misija papildus citiem darba pienākumiem – radīt vidi ‘’Bigbank’’ grupā, lai notiktu nepārtraukti uzlabojumi.

Tomēr, kā norāda Baiba Drēgere, apmācības ar tajās gūtajām zināšanām vien rezultātus nedod, tādēļ vienlīdz svarīgi ir tas, kā procesi tiek mērīti un uzraudzīti. ‘’Bigbank’’ Latvijas filiālē ir sešas lielākās nodaļas, un katrai no tām ir izstrādāta sava efektivitātes mērījumu sistēma, jo nodaļu rādītāji nav tieši salīdzināmi (vienu rādītāju vieglāk uzlabot par 10 procentiem, nekā citu - par 1 procentu). Vadoties pēc katras nodaļas galvenajiem uzdevumiem, tiek noteikti arī efektivitātes mērījumi. Reizi mēnesī notiek sapulces, kurās tiek analizēti katras nodaļas efektivitātes rādītāji, un kolēģu idejas un sasniegumi, pat ja tie nav tieši salīdzināmi, kalpo par labu pamatu uzlabojumiem arī citās nodaļās.

Pēdējo gadu laikā uzņēmumā bijuši vairāki ideju iesniegšanas maratoni. Kad vadītāji sāka efektivitātes apmācības, parādījās ideju konkurss, lai noskaidrotu, kādas ir liekās darbības, kuras varētu nedarīt. Bija daudz ideju, aktivitāte bija liela. Kad šis konkurss sevi bija izsmēlis, tika radīts nākamais. Sākotnēji zudumu meklēšana tika izsludināta tikai atsevišķās nodaļās, pēc tam jau izskanēja aicinājums visām nodaļām, un savas idejas darbinieki iesniedza individuāli. ‘’Ar ko varbūt esam unikāli, salīdzinot ar citiem efektivitātes ceļa gājējiem – mēs mudinām darbiniekus pašus ieviest savas iesniegtās idejas,’’ secinājusi Baiba. Viņa šādu praksi skaidro ar to, ka Latvijas filiāle ir kompakta, gandrīz visi uzņēmuma darbinieki atrodas vienā birojā, ikviens darbinieks var lūgt padomu jebkura līmeņa vadītājam, jo birojs strādā pēc atvērto durvju principa – kad vien kabineta durvis ir vaļā, var droši prasīt padomu ikvienam vadītājam. Tādējādi ar kolēģu un vadītāju palīdzību ikviens var īstenot savu ideju. Piemēram, kāda asistente, kura veic dažādus pienākumus, izdomāja, kā efektivizēt vēstuļu sūtīšanu klientiem, kas ir viņas ikdienas darba pienākums. Ar tiešā vadītāja palīdzību viņa novadīja nelielu projektu, kura rezultātā ideja tika ieviesta un tika ietaupīti vairāki tūkstoši eiro gadā.

Īstenojot un uzturot nepārtrauktu uzlabojumu garu uzņēmumā, sākotnēji no katra darbinieka tika sagaidītas sešas idejas gadā. Vadība ātri vien saprata, ka ne visi darbinieki ir motivēti šīs idejas iesniegt un darbinieku iesaisti vērtēt pēc iesniegto ideju skaita nav objektīvi. Kāds formāli iesniedz sešas nelielas, tīri simboliskas idejas un formāli ‘’plānu’’ ir izpildījis, bet kāds cits, piemēram, vienu apjomīgu, kas ietaupa uzņēmumam ievērojamus līdzekļus vai ievērojami uzlabo klientu apmierinātību. ‘’Šis mērķis bija uzlikts gan darbiniekiem, gan vadītājiem, un vadītāji mēģināja dažādos veidos ‘’izspiest’’ idejas, lai mērķi sasniegtu. Reizēm pat radās sajūta, ka vadītājs pats savu darbinieku vietā ir izdomājis idejas, lai tikai prasības tiktu izpildītas,’’ atceras Baiba. Jebkurā gadījumā tas radīja stresu. Spiediens, kas tika radīts, deva vairāk negatīva nekā pozitīva efekta.

Mācoties no šīs pieredzes, tika izveidotas komandu sacensības, kurās radās daudz ideju, taču nevarēja novērtēt īsti to ietekmi uz konkrēto nodaļu efektivitātes uzlabošanu. Līdz ar to radās komandu efektivitātes mērījumi, lai varētu novērtēt ideju pienesumu. Vienai komandai, piemēram, 20 ieviestas idejas, taču nav jūtamu rezultātu. Cita komanda izdomā mazāk, bet efektivitātes mērījumi uzlabojas.

No 2017. gada ieviesta pavisam jauna pieeja, ar kuru kāds lietuviešu kolēģis dalījās Biznesa efektivitātes asociācijas rīkotajā Biznesa efektivitātes forumā pērn rudenī. Kolēģis no ‘’Bigbank’’, kurš apmeklēja forumu un bija ideju dzirdējis, saviem kolēģiem to tālāk ‘’pārdeva’’ ar mirdzošām acīm. Tā ir punktu krāšanas sistēma – katra iesniegtā ideja dod noteiktu punktu skaitu, kas vēlāk tiek pārvērsts, piemēram, teātra, kino, festivāla ‘’Positivus’’ apmeklējumā vai pat ceļojumā. Piešķirto punktu skaits atkarīgs, piemēram, no laika vai izmaksu ietaupījuma. Baiba Drēgere gan atzīst, ka šī sistēma pagaidām iešūpojas lēnām,  jo liela daļa just do it ideju jau ir ieviestas, un nav vairs tik viegli izdomāt jaunas, nepieciešams vairāk laika, vairāk analizēt datus. Darbiniekiem ideju radīšanā jāpāriet jaunā līmenī. Bieži vien darbiniekam ir grūti pierādīt, vai jaunā ideja patiešām strādās. Darbiniekam varbūt liekas, ka esošais process nav īsti labs, visu vajag mainīt, taču, lai pierādītu, ka citādi būs efektīvāk, vajadzīga datu analīze. 

Vēl viens veids, kā ‘’Bigbank’’ Latvijas filiālē risina problemātiskas situācijas, kas bremzē darba efektivitāti un sasniedzamo rezultātu, ir LEAN projektu organizēšana. Projektos tiek lietotas dažādas metodes, viena no obligātajām, kas jau sen atzīta par efektīvu instrumentu, ir darbinieku ēnošana. Vienā no nodaļām šogad bija ļoti strauji palielinājies darba apjoms, darba bija kļuvis par 200 procentiem vairāk, nekā ierasts, kā rezultātā darbinieki bija pārslogoti. Uzņēmuma LEAN izcilības komanda uz to reaģēja, izveidojot atsevišķu LEAN projektu – lai atklātu un likvidētu problēmas sakni, nodaļā tika sākta darbinieku ēnošana. ‘’Parasti varbūt novērojama pretestība, ja grib novērot, kā darbinieki strādā, taču šie darbinieki bija ļoti priecīgi, ka viņus ‘’no augšas’’ gribēja ēnot, galvenais – lai tiktu atrisinātas radušās problēmas,’’ atceras Baiba.

Kad šādu projektu ietvaros tiek uzlaboti procesi,  darbinieki un vadītāji sanāk kopā, izrunā problēmas, sadala darbus, katram projektam tiek izveidots soļu plāns. Katram darbiniekam, kurš piesakās, tiek noteikti konkrēti pienākumi projekta ietvaros. Katram projektam tiek izveidota sava lapa “Bigbank” intranetā. Kā atzīst Baiba, šo sarežģītāko, atsevišķi vadāmo LEAN projektu virzība tik raiti nenotiktu, ja uzņēmumā nebūtu izveidots LEAN izcilības centrs, kurā iesaistīts gan filiāles, gan pārdošanas un piedziņas vadītājs, gan nodaļu vadītāji (kopā pieci cilvēki), kas tiekas regulāri katru mēnesi. Izcilības centrā atkarībā no problēmsituācijām uzņēmumā tiek konstatēts un izvirzīts nākamais LEAN projekts, kas tiks īstenots. Katrā lielajā projektā iesaistās vismaz 2 cilvēki no izcilības centra, tādējādi tiek sniegts būtisks atbalsts projekta vadītājam.