Kopš 2013.gada, kad SIA ‘’Spectre Latvia’’ vadības grožus pārņēma tās pašreizējais direktors Didzis Piļāns, efektivitātes uzlabošanai eksperimentēts ar visdažādākajām metodēm un paņēmieniem, tos pielāgojot tā, kamēr tie sākuši ‘’strādāt’’ esošajā vidē – šūšanas rūpnīcā: klasiskā 5S metode, dažādi savstarpējie auditi, darbu izpildes vizualizācijas tāfeles. ‘’Lai arī dāņiem piederošs, tas bija vecās gvardes uzņēmums, metodes un veids, kā šeit strādāja, bija diezgan ierūsējušas. Komunikācija bija virzienā - no augšas uz leju pavēles formā. Šobrīd dāņi šo sauc par paraugrūpnīcu,’’ neslēpj Didzis Piļāns. Divu gadu laikā kopējais efektivitātes līmenis uzņēmumā pieaudzis par 20%. Atsevišķu produktu ražošanā patlaban varot rēķināt, ka efektivitāte ik gadu pieaug vidēji par 5%, taču kopējā efektivitāte tik strauji vairs neaug, jo ir būtiski mainījies produktu grozs. Tas prasa laiku, jaunas pieejas metodes, lai produktus varētu ražot tikpat ātri un efektīvi kā ‘’vecos’’.

Uzņēmuma straujāku augšanu šobrīd bremzē darbinieku trūkums, kā dēļ nereti nākas atteikt jaunajiem klientiem. Tā kā Latvijā nav nevienas izglītības iestādes, kas apmāca šuvējas, ‘’Spectre Latvia’’ izveidojis iekšējo apmācību programmu, kas nozīmē, ka jebkurš var nākt un elementārās šuvēja aroda iemaņas divu nedēļu laikā apgūt, noslēdzot līgumu un pat saņemot samaksu. Lai arī vairāk nekā puse skolnieku ‘’atbirst’’, tas esot labākais veids, kā nodrošināt stabilu rūpnīcas darbu. Lai šuvēju deficīta apstākļos ikdienas operatīvo darbu padarītu maksimāli racionālu, liela nozīme tiek pievērsta kavējumu statistikai (aiziešana no darba agrāk, neierašanās), tiek skaidrots, cik kavējumi uzņēmumam izmaksā naudā. Šūšanas līnija, kurai ir vismazāk kavējumu ceturkšņa ietvaros, iegūst balvu, kas ir SPA, teātra vai kopīga izklaides pasākuma apmeklējums. Savukārt darbu izpildes tempa stimulēšanai palīdz virs katras šūšanas līnijas izvietotie ekrāni, kuros redzams, cik procentuāli no plānotā darbu apjoma jau paveikts - iekavēts vai gluži otrādi – padarīts vairāk, un kāds temps ir, salīdzinot ar citām līnijām (kopā tādu pavisam 10). Šuvējas redz ne tikai savas, bet arī pārējo šūšanas līniju efektivitāti, tādā veidā veicot iekšējo sacensību. Šāda sāncensība ir arī finansiāli izdevīga, jo katras līnijas darbinieki saņem piemaksu atkarībā no savas komandas īstenotās efektivitātes. Savukārt vidējā līmeņa darbinieku un vadītāju efektivitātes ceļš uzņēmumā sākas ar obligātu Biznesa efektivitātes asociācijas organizēto LEAN ievadlekciju kursa apguvi, lai varētu nodrošināt uzņēmumā uzsākto pārmaiņu tempu.

Liels solis uzņēmuma dziļākā efektivitātes iedzīvināšanā un visu darbinieku iesaistē bijusi 2015.gadā uzņēmumā ieviestā elektroniskā ierosinājumu datu bāze. Līdz šim tajā iesniegts nu jau gandrīz 1500 priekšlikumu, no kuriem, pēc Didža Piļāna teiktā, praksē ieviesti ap 90%. Ierosinājumi katram ceham ir jāiesniedz regulāri, un reizi ceturksnī tie tiek vērtēti. Ja kāds ierosinājums tiek noraidīts, tas no vadības puses darbiniekam tiek paskaidrots, lai nerastos pārpratumi un nevēlēšanās jaunus ierosinājumus ģenerēt nākotnē. ‘’Esam uzlikuši kvantitatīvos mērķus, lai būtu sajūta, ka nekad nav labi. Tas izstrādā ieradumus – tos pamanīt un reģistrēt,’’ atzīst Didzis Piļāns. Viņš atceras, ka ar pirmo ierosinājumu klajā nākusi tieši apkopēja, kura, staigājot pa cehiem un uzkopjot tos, bija pamanījusi, ka šūšanas cehā pēc darba pabeigšanas industriālie gludekļi, kuriem ir liels jaudas patēriņš, netika izslēgti. Pateicoties apkopējas vērībai, tika izveidota procedūra, kā pēc darba pabeigšanas jāpārliecinās par iekārtu izslēgšanu. Tā kā viens no uzņēmuma korporatīvās sociālās atbildības stūrakmeņiem ir atbildība par vidi, šis priekšlikums nekavējoties ticis ieviests un kalpo par labo piemēro ikviena darbinieka iesaistei pārmaiņu īstenošanā vēl šodien.

Viens no jaunākajiem instrumentiem, kas jau padarīts par veiksmīgi strādājošu sistēmu uzņēmumā, ir ikrīta snieguma dialogs (ISD). Katru rītu konkrētā laikā precīzi uz piecām minūtēm katrā no cehiem sapulcējas darbinieki no dažādām nodaļām/cehiem un apmainās ar operatīvo informāciju. Didzis Piļāns paskaidro, ka pēc būtības jau tās ir sapulces, taču par dialogu tās nosauktas tāpēc, ka vārds ‘’sapulce’’ darbiniekos izraisa nepatiku. Uz ikrīta dialogu ir jāierodas obligāti, pie tam ar iepriekš sagatavotu informāciju vai ierosinājumu. Informācijas aprite palīdz saskaņot prioritātes. Ja viens pasūtījums ir izpildīts ātrāk, nekā iepriekš plānots, tas nozīmē, ka nākamais pasūtījums ir jāsāk ātrāk. Ja šajā sapulcē šūšanas meistars nepasaka, ka šo konkrēto lietu nepabeigs ātrāk, tas dod citu pievienoto vērtību. Notiek jautājumu aktualizēšana, problēmu eskalācija. Jebkurš jautājums, kuram termiņš pārcelts vairāk nekā divas reizes, vai arī, ja tā noteiktais izpildes termiņš ir garāks par vienu nedēļu, šis jautājums tiek ievietots īpašā datubāzē, kuru katru pirmdienu izskata uzņēmuma vadības komanda, ieskaitot direktoru. Tas nozīmē, ka jebkurš aktuālais jautājums, ko ieraksta ikviens darbinieks, neatrisināšanas gadījumā piecu dienu laikā nonāk līdz direktoram. Paši ceha vadītāji ir ļoti apmierināti ar rezultātu, jo viņi redz, ka tas palīdz.