‘’Efektivitātes paaugstināšana pati par sevi nav un nevar būt mērķis. Mērķis ir peļņa, kā arī darbinieku un klientu apmierinātība,’’ saka ilggadējais ‘’Brabantia Latvia’’ rūpnīcas direktors Georgijs Buklovskis, kurš šo amatu ieņēma līdz 2017.gada beigām. Viņš neslēpj, ka reizēm pat rīkojies pretēji efektivitātes pamatprincipiem, ja tas ļāvis izpildīt lielus neplānotus pasūtījumus, neļaujot klientam aiziet pie kāda konkurenta, un gūt papildu peļņu. Tomēr efektivitātes pasākumu īstenošanai bijusi izšķiroša loma Latvijas rūpnīcas attīstībā jau kopš tās izveides 2008.gadā. Visi vadības komandas cilvēki (ap 14) šobrīd ir eksperti arī efektivitātes jautājumos. Kā vaļsirdīgi atzīst Georgijs Buklovskis – lai gan aiz muguras vienmēr stāvējis mātes uzņēmums, Latvijas rūpnīcas komanda jau uzreiz sapratusi, ka jādara labāk un jāmērķē augstāk. Šobrīd ‘’Brabantia Latvia’’ var lepoties ar 99% augstu klientu apmierinātības līmeni, kā arī Latvijā pirmo efektivitātes čempiona titulu, kas šoruden tika piešķirts Biznesa efektivitātes asociācijas rīkotā foruma ietvaros.

Uzņēmuma efektivitātes filozofija pamatā bijusi balstīta uz diviem lieliem vaļiem – TOC (Theory of Constrains) un LEAN. Kā paskaidro G.Buklovskis, LEAN ir par to, kā darīt lietas pareizi, bet TOC – par to, kā darīt pareizās lietas. Proti, uzņēmuma vadība uzreiz nolēmusi darīt pareizās lietas pareizā veidā, skatoties uz ikvienu uzņēmumā notiekošo procesu kā uz plūsmu. Jebkurš bizness ir kā plūsma – tas saņem kaut kādas izejvielas, resursus, pārveido tos, pievienojot tiem pievienoto vērtību un pēc tam realizējot. Taču katram uzņēmumam ir kādi ierobežojumi. Ja nebūtu ierobežojumu, visi uzņēmumi apgrozītu miljardus. Lai saprastu par zudumiem, neefektīviem procesiem, kā darīt ātrāk, ērtāk, bez lieliem izdevumiem, talkā nāk LEAN.

Procesu vienkāršošanu uzņēmums sācis ar procesa ilguma samazināšanu. Materiālu, nepabeigtās ražošanas un gatavās produkcijas krājumi tika samazināti gandrīz 3 reizes. Tas ļāvis jau trešajā darbības gadā uzņēmumam ‘’atbrīvot’’ vairāk nekā 1 miljonu eiro naudas.

Paralēli tika samazināti birokrātiskie procesi. Piemēram, veļas žāvētāju ražošanā darbojas bezadministrācijas sistēma. Visus procesus vada paši strādnieki, kas pieņem lēmumus. Strādnieku brigadieris redz ciparus par vajadzībām visā pasaulē un pieņem lēmumu par to, ko viņš grib aizsūtīt tuvākajā laikā. Viss notiek automātiski – strādnieki pārvelk pusfabrikātus no iepriekšējām līnijām. Strādnieku brigadieris redz klientu vēlmes, vajadzības. Viņš saņem informāciju par to, kādi produkti jāpako un jāsūta prom.

Kopumā ir būtiski samazināts piegādes ātrums klientam. Normāli tas būtu 3-4 nedēļu laikā, tagad ‘’Brabantia Latvia’’ to var izdarīt arī nedēļas laikā, kas faktiski ir tīrais transportēšanas laiks. Tas nozīmē, ka uzņēmums sāk pārdot daudz vairāk, un, ja pārdod vairāk, tas rezultējas papildu peļņā. Klientiem, kas ir vairumtirgotāji, veikalu ķēdes, vajag kvalitāti, ātrumu, piegādes precizitāti. Ar piegādes ātrumu Latvijas ražotāju šobrīd neviens nevarot nokopēt.

Georgijs Buklovskis ir secinājis, ka nav tik būtiski uzņēmumā samazināt darbinieku skaitu, ja uzņēmuma peļņa no tā nepalielinās. Daudz svarīgāk ir palielināt apgrozījumu un peļņu uz vienu cilvēku. Bieži vien problēma ir tāda, ka ekonomiskais efekts tiek aprēķināts virtuāli un teorētiski tiek ieekonomēts 1000 stundu, kas nozīmē, ka vienu strādnieku patiešām varētu atbrīvot, bet mēs viņu neatbrīvojam un peļņa arī nepalielinās. Var skaitīt, cik grib, virtuāli. Ir bijuši uzņēmumi, kuri efektivitātes topā bijuši pašā augšgalā, bet tagad ir tuvu bankrotam, piemēram, ‘’Nokia’’. Tādēļ ir svarīgi darīt pareizās lietas – pārdot vairāk uz vienu darbinieku.

Lielākā daļa uzņēmēju sūdzas par darbaspēka trūkumu. Ieskatoties šai problēmai drosmīgi acīs, ‘’Brabantia Latvia’’ radīja īpašu darbinieku atlases sistēmu, kas balstīta izpratnē, ka tiek meklēts nevis kvalificēts strādnieks, bet labs darbinieks, pieņemot, ka no laba cilvēka jebkurā specialitātē var sagatavot labu kvalificētu darbinieku. Pie kam laiku un naudu apmācībai nedrīkst žēlot.

Lai noskaidrotu, vai potenciālais kandidāts ir ‘’labs’’ tieši ‘’Brabantia Latvia’’, tika izstrādāts speciāls interviju modelis, lai prasmīgi tiktu atklāta cilvēka būtība un piemērotība konkrētajam amatam. Kad ‘’labais cilvēks’’ ir izvēlēts, tam tiek piesaistīts mentors – kāds no pieredzējušākiem darbiniekiem. Uzņēmumā pat izveidota sava Mentoru skola, kurā vadītāji apmāca jaunos darbiniekus, par to saņemot īpašas piemaksas. Ja nepieciešams, tiek piesaistīti arī speciālisti ārpus uzņēmuma, piemēram, tehnisko koledžu eksperti. Kā norāda Georgijs Buklovskis, uzņēmuma iekšējā apmācību sistēma izstrādāta tā, ka ikviens darbinieks tiek motivēts kļūt par universālāku speciālistu.

‘’Tās ir labas zāles pret karaļu slimību, kā arī nodrošina to, ka darbinieki spēj cits citu aizvietot,’’ paskaidro rūpnīcas vadītājs. Viņš uzskata, ka modernā motivācija pamatos balstīta emocionālajā, nevis materiālajā plānā – meistarībā, autonomijā un jēgā. Tikai pēc tam seko ‘’sanitārā motivācija’’ – nauda, darba drošība, apdrošināšana u.c. Tādēļ vadības pienākums ir darīt visu, lai katram darbiniekam būtu iespējas izpaust savu potenciālu. 

Kā vēl vienu pašu radītu efektivitātes metodi Georgijs Buklovskis min spoku cietumu, kas ieviests aptuveni pirms trim gadiem. Tāpat kā daudziem citiem ražotājiem, arī ‘’Brabantia Latvia’’ iekārtas vienmēr nav bijušas labā tehniskā kārtībā. Kad tikuši mērīti ražošanas rezultāti, tie nav bijuši perfekti. Tehniskais dienests atrunājies, ka esot daudz darba. Rezultātā radīts stends, uz kura tiek novietotas ar magnētiņiem piestiprināmas spoku zīmes. Jebkurš strādnieks, tiklīdz jūt, ka iekārtai radušās kādas problēmas, pieliek šo spoku – lielu sarkanu magnētiņu - pie tāfeles iepretim savai iekārtai. Tā kā stends atrodas blakus tehniskās  remonta telpas durvīm, šos ‘’spokus’’ nav iespējams nepamanīt. Ja parādās spoks, tātad iekārta ir jālabo. Kad iekārta salabota, spoku drīkst atgriezt atpakaļ. Ja spoki nav bijuši, tad iekārtām ir jādarbojas ideāli, kā arī ražošanas rezultātiem ir jābūt bez nobīdēm.