Zviedru meitas uzņēmumam Latvijā SIA “HGF Rīga’’ krīze auto industrijas nozarē lika ne vien nopietni pārskatīt esošo produktu portfeli un pievērsties jauniem produktu veidiem, bet arī izvērtēt esošās darbības efektivitāti. Pielietojot dažādus LEAN instrumentus, uzņēmums 2009. gadā sāka pakāpeniski veikt ražošanas procesu izvērtējumu un uzlabojumus, ikdienas darbā iedzīvinot dažādas efektivitātes metodes.

Pielietojot 5S metodi (sašķiro, sakārto, spodrini, standartizē un saglabā ieradumu), tika sākta darba vietu sakārtošana, bet ar SOP metodes palīdzību (atrodi vienu labāko darbības metodi un visi darbinieki izmanto vienīgi šo) tika standartizēti darba procesi un palielināts krājumu aprites rādītājs. Lai ieviestu abas minētās metodes visās uzņēmuma nodaļās, bija nepieciešams viens gads. Uzņēmuma izpilddirektore Ingūna Šmite ir pārliecināta - lai veiktu jebkādas efektivitātes aktivitātes, vadībai ir jāatrod laiks un darbinieki pilnībā jāatbrīvo no saviem ikdienas darba pienākumiem, nodarbinot tikai konkrētajā aktivitātē. Tikai tad tas dos vēlamos rezultātus. ‘’Kā pirmo mēs izvēlējāmies veikt 5S tehniskajā nodaļā, jo domājām - ja spēsim sistematizēt visu šīs nodaļas aprīkojumu – 350 dažādas skrūves, blīves, vārstus u.c., parādīsim spilgtu piemēru pārējām nodaļām! Jāatzīst, ka pretestība bija ļoti liela. Tomēr patīkamā ziņa ir tāda, ka pēc pāris gadiem darbinieki paši nāca ar savu iniciatīvu veikt atkārtotu 5S aktivitāti, jo laika gaitā viņiem pašiem bija radušās idejas, kā standartizēt un uzlabot darbu nodaļā,’’ šobrīd jau ar gandarījumu par paveikto atzīst I. Šmite.  

Sākotnēji pielietoto efektivitātes instrumentu vidū Ingūna Šmite min arī ātro iekārtas pārregulēšanu no viena produkta uz citu jeb SMED metodi, kas aktivitātes nobeigumā darba ražīgumu ļāva palielināt pat par 25%. “Mēs filmējām reālo presformu maiņas procesu, un visa mehāniķu nodaļa kopā pa soļiem analizēja redzēto, reizēm viens otram uzdodot jautājumu: kāpēc tu to dari tieši šādi? Izrādījās, ka katrs izmanto atšķirīgus soļus un darbības, lai nonāktu pie vajadzīgā rezultāta – nomainītas presformas. Rezultātā arī darbam patērētais laiks bija ļoti atšķirīgs. Kopā izvērtējot visus soļus, nonācām pie kopsaucēja un vienojāmies par vienādiem procesu soļiem,’’ pieredzētajā dalās uzņēmuma vadītāja. Skatoties filmēto materiālu no malas, ļoti uzskatāmi varēja redzēt, kuras darbības procesā ir liekas, kuras prasa lielu laika ieguldījumu un ir iespējams samazināt. Ievērotie uzlabojumi un lielākie “laika patēriņa” soļi tika sarakstīti uzlabojumu sarakstā un gada laikā novērsti. Detalizēti izvērtējot ražošanas iekārtu dīkstāvi, tika samazināts presformu maiņas laiks, kas būtiski uzlaboja kopējo iekārtu noslodzes efektivitāti (OEE).

Šī procesu uzlabošanā gūtā pieredze jau nedaudz vēlāk, 2014. gadā, uzņēmumam ļāva veiksmīgi sākt principiāli jauna produkta - skaņas izolācijas detaļas kravas automašīnām ražošanu. Efektīva pilotprojekta uzsākšanai par pamatu tika ņemta kaizen metode (nemitīga pilnveidošanās) ar mērķi pilnveidot drošību darba vietā, uzlabot produkta kvalitāti un mazināt zudumus darba procesā. Metodes būtība ir skaidri un precīzi noteikt darba uzdevumus visiem aktivitātē iesaistītajiem darbiniekiem un uzklausīt viņu novērojumus un ieteikumus izmaiņām. Būtiski, ka aktivitātes nobeigumā paši darbinieki piedalās savu ideju realizēšanā un darba vietas pārkārtošanā. Pielietojot šo efektivitātes instrumentu, divu dienu laikā dažādu nodaļu darbinieki novēroja ražošanas procesu, izvērtējot problēmas un meklējot to iemeslus, apsverot iespējas un plānojot darbības izmaiņas. Katra no darba grupām bija atbildīga par vienu no izvēlētajiem LEAN instrumentiem – darba vietas kārtība, standartizēts darba process, kvalitātes standarta noteikšana un uzraudzīšana, ieviešot reālā laika vadības tāfeli (RTM). Darbinieki tajā paši reģistrē saražoto produktu daudzumu, brāķa daudzumu, kā arī tā iemeslu, tādā veidā padarot problēmu redzamu visiem un ļaujot to operatīvi atrisināt.

Ieviešot reālā laika vadības tāfeli (RTM), uzņēmums pilnveidoja jaunā produkta ražošanas plānošanu un vadību. Trīs reizes diennaktī pie tāfeles sapulcējas maiņas meistars, kvalitātes vadītājs un operatori, kuri paši veic šī produkta ražošanu, lai apspriestu katras maiņas sasniegtos rezultātus un radušās problēmas, kā arī operatīvi pieņemtu lēmumus par iespējamiem risinājumiem. Šāda veida informācijas aprite ļauj būtiski samazināt iespējamo brāķa rašanos.

Pēc ražošanas procesa nostabilizēšanas uzņēmums pievērsās produkta plūsmas analīzei un piegāžu precizitātes izvērtējumam - tika ieviesta vizuāla, uzskatāma sistēma produkta ražošanas plānošanai – kanban kartiņas. Kartiņa ir vizuāls signāls operatoram, kuru konkrēto produktu un cik daudz nepieciešams ražot. Nepieciešamais kartiņu daudzums tika aprēķināts, izvērtējot klientu pasūtīšanas daudzumus un biežumu. Signāli ir trīs krāsās – zaļā, dzeltenā un sarkanā. Kartiņa ceļo līdzi produktam no ražošanas uz noliktavu, līdz produkts tiek iekrauts nosūtīšanai. Tad kartiņa atgriežas atpakaļ ražošanā, un tajā brīdī operators izlemj, kurš produkts viņam ir jāražo nākamais – sākot ar to produktu, kura krājumi signalizē, ka tie tuvojas minimumam – sarkanā kartiņa.