“Solvay Business Services Latvia’’ (SBS) ir pasaules lielā ķīmiskās industrijas koncerna “Solvay Business Services’’ viens no administratīvajiem centriem, kas darbojas kā patstāvīga biznesa vienība un sniedz tā sauktos ‘’back office’’ pakalpojumus ap 5000 uzņēmuma iekšējo klientu galvenokārt Ziemeļamerikā un Eiropā. Rīgā tiek nodrošinātas četras servisa grupas jeb pamatplūsmas, kuras veic ‘’end to end’’ pakalpojumus. Pirmā (HtR) nodrošina personāla pakalpojumus jeb darbinieka dzīves ciklu, sākot no atlases procesa, beidzot ar atbrīvošanu no darba. Otrā servisa grupa (PtP) veic visas darbības, kas saistītas ar iepirkumiem un maksājumiem par iepirkto produktu. Trešā grupa (RtR) nodarbojas ar grāmatvedību klasiskā izpratnē, bet ceturtā (OtC) sniedz pakalpojumus no preces pārdošanas līdz naudas saņemšanas. Ar šiem pakalpojumiem Rīgas birojs nodrošina atbalstu 2 lieliem SBS biznesa virzieniem – kompozītmateriālu ražošanai  aviācijas un auto industrijai, kā arī tehnoloģiskiem risinājumiem pārtikas sadzīves ķīmijas jomā. Pēc šāda paša principa SBS centri darbojas arī Bangkokā, Lisabonā un Kuritibā.

“Pirms pusotra gada izpilddirektors nolēma, ka jāaug, jāattīstās, lai var apkalpot vairāk servisu. Viens no priekšnoteikumiem bija kļūt labākiem, īstenojot nepārtrauktu uzlabošanu. Tādēļ 2015.gadā tika izstrādāta nepārtrauktas uzlabošanas (continuous improvement) stratēģija, kas sakrita ar jaunā vadītāja redzējumu,’’ atceras Vladislavs Sorokins, SBS procesu uzlabošanas vadītājs. Tas bija brīdis, kad uzņēmumam mainījās īpašnieks un Rīgas birojs kļuva par SBS sastāvdaļu. “Mēs gribējām attīstīt cilvēkus, lai tie varētu nepārtraukti strādāt arvien labāk klientu labā. Neaugt darbinieku skaita, bet efektivitātes ziņā. Tas nozīmēja pilnīgu darbinieku kultūras maiņu, un bija ļoti liels izaicinājums pašā saknē,’’ atklāj V.Sorokins.

Pirmais efektivitātes pasākumus 2015.gada vidū sāka ieviest personāla serviss – tika radītas vizuālās komunikācijas tāfeles pēc kaizen principa, kas nozīmē nepārtrauktus uzlabojumus. Sākumā bija jāsaprot, ko uzņēmums vispār grib uzlabot, lai mērījumi - serviss, kvalitāte un efektivitāte - būtu sabalansēti. Mērķis bija palīdzēt komandām (personāla nodaļā tādas ir pavisam trīs) identificēt, kādiem mērķiem, kādiem mērījumiem jābūt; sāka ‘’izlekt’’ lietas, kas traucē, sāka krāties vēsturiskie dati. Piemēram, izrādījās, ka pieprasītāji neatsūta visus dokumentus, kas ļoti bremzē kopējā procesa īstenošanu. Ja uz potenciālās kļūdas laiku tērē mazāk laika, klients pakalpojumu saņem ātrāk, un ieguvējas ir abas puses. Parādījās brīvais laiks. Pirmkārt – visiem skaidrs, kādi ir kopējie mērķi. Cilvēki sāka savstarpēji komunicēt, sāka strādāt kā komanda, nevis katrs atsevišķi ‘’vārījās savā sulā’’. Protams, bija aktīvi atbalstītāji, bija pasīvā daļa. Visi, protams, vienādi neatbalstīja, taču tas palīdzēja ikdienas darbā. 70-80% darbinieku tagad uzskata, ka tā ir viņu tāfele, daļa no viņu darba. Visus 100% nevar gribēt, vienmēr būs tādi, kuri atnāk, formāli izdara un aiziet, taču tā nav noteicošā daļa. 

Pakāpeniski vizuālās komunikācijas tāfeles tika ieviestas arī citās nodaļās, un tika izveidota tāfeļu spēle. Kopumā spēlē pārstāvētas 20 tāfeles no visām 4 servisa grupām. Katru otro nedēļu notiek sacensības, kurās nodaļas sacenšas par dažādām balvām – augļu groziem, dāvanu kartēm, pasākumu apmeklējumiem u.c. Šādi pasākumi, kas ļauj darbiniekiem, kuru vidējais vecums nepārsniedz 25,26 gadus, izpausties un justies labāk, ir dubults ieguvums uzņēmumam. “Tā kā darbs ir ‘’sauss’’ – nepārtrauktas transakcijas, rutīna, nepieciešama kāda ‘’odziņa’’. Reizē tas ir ieguvums gan darbiniekiem, gan biznesam – konkrēti mērījumi uzrāda, ka bizness kļūst draudzīgāks klientam,” vērtē SBS personāla vadītāja Santa Rožkalna. Protams, ne jau visi darbinieki ir vienādi atvērti šiem procesiem, tomēr lielākais vairums jeb dominējošā daļa – 70-80% ir pilnībā lojāli visiem uzņēmumā īstenotajiem efektivitātes pasākumiem. Ja darbiniekam nebūtu iespēju ietekmēt, viņi meklētu kaut ko citu. Līdz ar to mēs noturam talantīgākos darbiniekus. Kā vistiešākais pierādījums tam ir, ka paši darbinieki ir radījuši paraugu, kā efektīvi novadīt sapulci, nosaucot to par 5 soļu sapulci, kas stāv glīti ierāmēts sapulču telpā. Tas ir padarījis darbu interesantāku, efektīvāku, krāšņāku. Tā ir iespēja ieraudzīt kopējo bildi, strādāt gudrāk, katru dienu izdarīt kaut ko labāk.

Pēc vizuālās komunikācijas tāfeles ieviešanas strādājam pie tā, kā risināt problēmas ar vienkāršiem SixSigma instrumentiem (prāta vētra,  Ishikava diagramma, 5 kāpēc) ar A3 projektu pieeju. Rezultātā tika uzsākts ap 60 uzlabojuma projektu, no kuriem aptuveni puse jau ir pabeigta un ir redzami rezultāti. Tā, piemēram, tika automatizēta datu apstrādes sistēma grāmatvežiem, kas jau šobrīd ļauj ietaupīt 30 cilvēkstundu mēnesī.

Kā nākamais solis, lai palīdzētu komandām ieraudzīt vairāk iespēju, atpazīt liekās darbības, ir sākta padziļināta vērtējuma veikšana no klienta viedokļa - darba dienas ēnošana (darbinieka pavadīta laika detalizēta reģistrēšana un darbības kategorizēšana pēc iepriekš izrunātām kategorijām - Value Added & Nonvalue Added Analyse). Vai visas darbības tika veiktas ar pievienoto vērtību no klienta viedokļa? Atbildot uz šo jautājumu, iespējams vairāk fokusēties uz zaļo, lietderīgi pavadīto laiku. Ir skaidrs, ka sarkanais laiks ir jāsamazina, taču, kā to izdarīt? Kad sākām efektivitātes pasākumu mērķtiecīgu ieviešanu, izrādījās, ka darbinieki strādā ar 30% efektivitāti. Kā tā var būt? Ko viņi dara pārējā laikā? Varbūt tiek darīts kaut kas tāds, ko klients nemaz neprasa? Un tā arī bija, piemēram, secinājām, ka vienā nodaļā tiek veiktas atskaites, kuras klients nemaz nevēlas saņemt un resursi tiek tērēti pilnīgi nevajadzīgi. Tomēr jāatzīst, ka dzeltenā un sarkanā laika samazināšana tūlītēju rezultātu nedod, tie gaidāmi ātrākais pēc pusgada. Tādēļ uzņēmums pacietīgi turpina iet lielo, uz pieciem gadiem ieskicēto efektivitātes ceļu, gada griezumā vērtējot atsevišķus aprakstītos posmus un veicot auditu.